Identifier la demande politique et les questions initiales

  • ÉTAPE 1 : Identifier la demande des décideurs en matière de nutrition et les questions initiales

    Objectifs :

    • d’identifier les principales opportunités d’influence sur les décisions en matière de politiques, de programmes et d’investissements en identifiant les priorités politiques des secteurs clés liés à la nutrition et le calendrier de prise de décision ;
    • d’identifier les questions initiales des secteurs clés liés à la nutrition.
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    Activités :

    • Activité A : la cartographie des principales opportunités d’influence sur les politiques, les programmes et les investissements.
    • Activité B : l’identification des questions initiales pour chaque priorité.
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    Produits :

    • La matrice complétée des principales opportunités d’influence sur les politiques, les programmes et les investissements et des questions prioritaires.
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  • Champ d’application du processus de formulation de questions

    L’équipe de la PNIN devra faire certains choix stratégiques dès le début du processus de formulation des questions.

    1. L’approche PNIN a généralement vocation à soutenir la politique et le plan d’action multisectoriels pour la nutrition (PAMN). Cette orientation est essentielle pour s’assurer que les questions identifiées et les analyses réalisées répondent à un besoin spécifique, que les décideurs sont impliqués dès le début du processus, et que les réponses aux questions sont susceptibles d’influencer les décisions.
    2. L’équipe de la PNIN choisira de s’engager avec tous les secteurs contribuant au PAMN (ou à la nutrition en cas d’absence de PAMN), ou bien de travailler dans un premier temps avec un sous-groupe de ces secteurs, et impliquer les autres ensuite. Si un pays ne dispose pas de PAMN, le processus de formulation des questions devrait tout de même s’adosser à une politique, une stratégie, un plan d’action ou un programme en lien avec nutrition.
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    Cette décision sur le nombre et la nature des secteurs à engager dans le cycle opérationnel de la PNIN dépend de plusieurs facteurs :

    • la structure de coordination multisectorielle existante et la possibilité d’impliquer ou non plusieurs secteurs ;
    • la capacité de l’équipe de la PNIN à gérer la collaboration et les analyses de données avec plusieurs secteurs en même temps.

    Cette décision constituera probablement un compromis entre la participation de tous pour assurer une approche multisectorielle et la recherche d’efficacité opérationnelle.

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    Combien de secteurs impliquer ? Exemple du Guatemala
    Au Guatemala, plus de 20 ministères contribuent à la politique nationale de sécurité alimentaire et de nutrition (PESAN 2012-2020). Une focalisation sur les quatre ministères clés responsables de la mise en œuvre des actions de la Stratégie de prévention de la malnutrition chronique révisée (ENDPC 2016-2020) semblait dans un premier temps plus facile à gérer et davantage susceptible de porter ses fruits en termes d’actions et décisions par rapport à la mise en œuvre de l’ENPDC.
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  • Activité A : Cartographie des principales opportunités d’influence (1/2)

    La cartographie répond aux questions suivantes :

    • Quelles sont les prochaines décisions à prendre en lien avec la nutrition ?
    • À quelle politique, programme ou plan spécifique seront-elles liées ?
    • Qui va prendre les décisions ?
    • Quand les décisions seront-elles prises ?
    • Quelles indications et informations seront probablement nécessaires ?
    • Quel niveau administratif est ciblé par la décision (par exemple, niveau administratif central ou infranational) ?

    L’équipe de la PNIN collecte ces informations dans le cadre d’une étude documentaire (voir exemples de documents pertinents à consulter dans l’encadré ci-dessous).

    Les informations doivent être vérifiées et amendées au moyen de discussions avec les parties prenantes – les secteurs gouvernementaux clés, les donateurs, les organismes des Nations unies et la société civile, animées par l’équipe de la PNIN. La plateforme SUN peut offrir une bonne occasion pour ces discussions avec les parties prenantes. Les discussions peuvent prendre la forme de groupes de discussion ou de discussions bilatérales et sont particulièrement utiles pour l’identification des principales opportunités d’influence sur la prise de décision.

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    La cartographie vise à :

    • identifier à quel stade se trouvent le PAMN ou la politique et les plans sectoriels ;
    • évaluer la cohérence entre le PAMN et les politiques et plans sectoriels (voir l’exemple du Mali ci-dessous) ;
    • identifier les opportunités d’influence des décisions à venir (les 12 prochains mois et au-delà) ;
    • en fonction de ce qui précède, confirmer sur quel politique, plan ou programme se focalisera le cycle « questions-analyse-résultats » de la PNIN ;
    • identifier les types d’informations ou de conclusions susceptibles d’être pris en compte pour les opportunités de prise de décision à venir, et à quel moment ;
    • veiller à ce que le cycle opérationnel de la PNIN fournisse des réponses et des recommandations alignées sur le calendrier décisionnel ;
    • définir le public cible pour la dernière étape du cycle opérationnel de la PNIN concernant la communication et la diffusion des réponses aux questions de politique.
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    Exemple : formulation de questions au Mali à partir d’une analyse des plans sectoriels
    Cet exemple est basé sur l’expérience du projet de Plateformes nationales d’évaluation (NEP) de l’Université Johns Hopkins.
    En 2014, le gouvernement malien était en train d’élaborer un « Plan de développement sanitaire et social (PDDSS) 2014-2023 ». À cette époque, l’examen par l’équipe du projet NEP du projet de PDDSS et du Programme de développement sanitaire et social III (PRODESS III), le programme quinquennal du PDDSS, a révélé les points suivants :
    • Les taux de mortalité ciblés étaient déjà atteints et les informations de base de plusieurs interventions et objectifs n’étaient pas cohérentes entre le PDDSS et le PRODESS III.
    • Les groupes de population cibles des différents programmes de santé et de nutrition du secteur de la santé n’étaient pas harmonisés ;
    • Le programme d’intervention proposé dans le PDDSS ne semblait pas adapté à l’ambition des objectifs de réduction de la mortalité du PDDSS.

    Confrontés à ce manque de cohérence entre le PAMN et les politiques et plans sectoriels, les acteurs concernés ont décidé de travailler à la réalisation d’un objectif commun et harmonisé de réduction de la mortalité, qui pourrait être atteint de manière réaliste dans les délais impartis par le PDDSS. L’équipe d’analyse a formulé des questions de politique axées sur les cibles du PDDSS et les ensembles d’interventions proposés, qui ont ensuite été validées par les parties prenantes du gouvernement.
    Afin de permettre l’utilisation de l’outil Lives Saved Tool (LiST), un logiciel de modélisation capable de fournir des résultats dans un délai relativement court (6 mois), la finalisation du PDDSS a été reportée à 2015.
    Les analyses ont été effectuées dans les délais impartis et les résultats ont été disponibles à temps pour redéfinir les objectifs du PDDSS et affiner les ensembles d’interventions, tout au long du processus de révision à mi-parcours du PRODESS III.

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    Revue documentaire
  • Activité A : Résultat de l’exercice de cartographie

    Les résultats de l’exercice de cartographie peuvent être saisis dans une matrice résumant les principales opportunités d’influence sur les décisions en matière de politiques, de programmes et d’investissements (voir la partie I de la matrice ci-dessous).

    • Chaque ligne de la matrice se rapporte à une information spécifique qui a été collectée lors de la cartographie.
    • Chaque colonne fournit des informations relatives aux politiques, plans, programmes et investissements d’un secteur.

    L’exemple de matrice comprend des informations provenant d’un pays fictif. Seules deux colonnes ont été remplies (pour la nutrition multisectorielle et l’agriculture). Une matrice complète comprendrait des colonnes supplémentaires pour tous les secteurs ayant une influence sur la nutrition.

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    Matrice Partie I
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  • Cinq exercices recommandés pour aider à prendre une décision stratégique

    Sur la base de la partie I de la matrice complétée, les cinq exercices proposés ci-dessous aideront à identifier les domaines sur lesquels se concentrer pour remplir la deuxième partie de la matrice (voir page suivante).
    L’équipe de la PNIN peut décider des exercices les plus pertinents dans son propre contexte, mais tous sont utiles pour obtenir une vue d’ensemble du contexte politique et pour déclencher les réflexions et les échanges initiaux.

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    Exercices
  • Activité B : Identification des questions initiales

    Après avoir terminé l’examen de la politique, l’activité suivante consistera à :

    • engager le dialogue avec les interlocuteurs au sein des ministères sectoriels et leur demander de formuler une ou deux questions de politique prioritaires qu’ils considèrent comme très pertinentes pour leur secteur ;
    • saisir ces données dans la partie II de la matrice (voir exemple ci-dessous).

    L’exercice de réalisation d’une matrice permet de collecter des questions perçues par les parties prenantes comme étant prioritaires et d’importance. À ce stade, il n’est pas nécessaire d’appliquer d’autres critères, cela sera fait lors des prochaines étapes.

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    Matrice Partie II
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  • Activité A : Cartographie des principales opportunités d’influence (2/2)

    Identifier une fenêtre d’opportunité

    Quels sont les exemples d’une “priorité politique” qu’un cycle opérationnel « questions-analyse-résultats » de la PNIN pourrait alimenter ?

    • une politique ou un plan en cours d’élaboration, de révision ou de mise en œuvre ;
    • un processus d’examen des politiques annuel ou à mi-parcours ;
    • un exercice d’établissement des priorités budgétaires ;
    • un exercice annuel de planification.

    En ce qui concerne les politiques et les plans, soyez attentif au stade auquel ils se trouvent : les priorités et les intérêts des parties prenantes diffèrent d’un stade à l’autre – évaluation, formulation ou mise en œuvre, en fonction du type de demande et des besoins en informations qu’elles peuvent avoir.

    Il faut être attentif au fait que la “fenêtre d’opportunité” peut être plus ou moins stricte en fonction de la priorité stratégique considérée : l’évaluation ou la reformulation d’un programme laissent une fenêtre d’opportunité assez longue, tandis qu’un événement spécifique tel qu’une conférence ou un atelier de consultation (comme dans l’exemple ci-dessus pour l’agriculture) a une date fixe, ce qui rend la fenêtre d’opportunité très étroite.

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